几年前，清洁技术和电子技术领域的供应链讨论主要聚焦于效率。

成本。速度。可靠性。

这种思维模式属于全球供应链以规模化和可预测性为优化目标的时代。 如今，这种思维模式显得日益遥远。

随着能源与交通领域的转型加速，供应链被赋予的使命远不止按时交付零部件。地缘政治、法规要求、可持续性期望以及本土化推动，正在重塑企业的采购、规划与运营模式。曾经被视为后台职能的供应链，如今已成为核心战略能力。

从效率到韧性

过去十年间，全球化曾带来显著效益。冗长复杂的供应链有效降低了成本，支持了业务快速扩张。虽然存在风险，但这些风险大多被容忍或认为可控。

这一认知已屡遭考验。

疫情冲击、地缘政治紧张、贸易摩擦以及能源安全担忧，都暴露了众多供应链的脆弱本质。 作为回应，各国政府（尤其是欧洲各国）正重新评估对关键技术和材料的区域或供应商依赖程度。
由此催生结构性转变：韧性与效率并列成为核心优先事项。

对于从事电气化、能源基础设施及工业脱碳的企业而言，这种转变绝非纸上谈兵。它直接影响着采购策略、供应商关系、库存政策及长期产能规划。 曾经几乎完全以成本优化为导向的决策，如今必须兼顾风险、持续性和灵活性。

监管正在提高预期

除了地缘政治压力，监管环境也日益严苛。

在整个欧洲，涵盖关键原材料、净零制造、电池可持续性与护照、碳边境机制及外国补贴管控的各项举措都朝着相同方向推进。这些举措要求整个价值链具备更高的透明度、更强的可追溯性及更清晰的责任归属。

这并非要求所有企业都必须实现端到端本地化生产，但确实意味着企业需要更深入地洞察供应链状况，更早预判潜在中断风险，并在成本、合规、可持续性和风险之间采取更审慎的权衡策略。

曾经被视为"足够好"的标准，如今正日益显得力不从心。

复杂性正在增加，而非减轻。

与此同时，支撑能源转型的技术正变得日益复杂。
电气化、电力电子、先进材料和并网系统都依赖高度专业化的组件和工艺。 许多环节位于上游多个层级，不受直接管控，且在抵达生产线或项目现场前需跨越多国边境。

更长的交货周期、产能限制以及关键材料的竞争加剧了压力。在此环境下管理供应链已不仅是采购问题，更需要在不确定性中进行预测、情景规划、谈判和快速适应。

容错空间正在缩小，对于扩大生产规模或按固定项目时间表交付的企业而言尤为如此。

为何人才比以往任何时候都更重要

因此，我们看到企业对供应链和采购职能的认知正发生显著转变。
这些职能不再被视为纯粹的运营环节，而是被提升至战略层级，直接影响增长规划、资本配置和风险管理。

企业日益寻求具备以下能力的领导者：

• 管理复杂的全球供应商生态系统

• 解读监管与地缘政治风险

• 在库存弹性与资本纪律之间取得平衡

• 与工程、财务和商业团队紧密合作

• 建立能够经受住波动时期的供应商关系

换言之，他们既关注流程，也寻求决策。

这对从早期增长阶段迈向更工业化阶段的企业尤为关键——供应链设计中的结构性错误可能造成高昂代价且难以纠正。

库存管理现已成为领导层的决策事项

库存策略清晰地体现了这种转变。

库存水平曾经是需要最小化的对象，如今却需要有意识地进行优化。持有额外库存虽能防范供应中断，却会占用资本。库存过少则可能导致交货延误、生产停滞及声誉受损。

正确决策取决于具体情境。 市场环境、客户承诺、供应商稳定性及资本获取渠道皆需考量。正确答案鲜有恒定不变。

正因如此，企业愈发重视那些历经周期洗礼（而非仅在扩张期）的资深供应链领导者。他们深谙何时审慎行事、何时承担可控风险，并能向董事会及投资者清晰阐释决策逻辑。

转型过程中的一个更成熟阶段

能源转型并未放缓，但已进入更具挑战性的阶段。

交付能力愈发关键，整合能力愈发重要，而供应链正是二者的核心枢纽。

对于齐聚柏林国际线圈、电机及电气设备展览会（CWIEME Berlin）的企业而言——那些设计、制造并推广电气化核心技术的企业——成功已不再仅取决于技术卓越性，更需依托组织能力与在全球复杂环境中可靠运营的实力。

这种能力日益取决于人才。

在转型下一阶段脱颖而出的企业，必是那些将供应链与采购人才视为战略资产而非成本中心，并据此进行投资的组织。

关于作者

大卫·亨特

大卫·亨特是海珀瑞恩猎头公司的创始人兼董事总经理，该公司是一家专注于清洁能源、电气化及气候相关技术的专业猎头机构。凭借逾25年的高管猎聘经验及十余年能源转型领域的深耕，大卫与创始人、董事会及投资者紧密合作，致力于打造能够推动复杂资本密集型企业规模化发展的领导团队。 作为曾投身可再生能源创业的实践者，他以亲历者视角洞察欧洲及全球范围内的领导力、供应链与运营挑战。