Vor einigen Jahren konzentrierten sich die Diskussionen über Lieferketten in den Bereichen Cleantech und Elektrotechnologie weitgehend auf Effizienz.

Kosten. Geschwindigkeit. Zuverlässigkeit.

Diese Denkweise gehörte zu einer Zeit, in der globale Lieferketten auf Skalierbarkeit und Vorhersehbarkeit optimiert waren. Heute scheint dies immer weiter in die Ferne zu rücken.

Angesichts der zunehmenden Geschwindigkeit der Energiewende und der Mobilitätswende müssen Lieferketten weit mehr leisten als nur die pünktliche Lieferung von Komponenten. Geopolitische Entwicklungen, Regulierung, Nachhaltigkeitserwartungen und der Drang zur Lokalisierung verändern die Art und Weise, wie Unternehmen beschaffen, planen und operieren. Was einst als Backoffice-Funktion galt, ist heute eine zentrale strategische Kompetenz.

Von Effizienz zu Resilienz

Während eines Großteils des letzten Jahrzehnts brachte die Globalisierung klare Vorteile mit sich. Lange, komplexe Lieferketten senkten die Kosten und ermöglichten eine schnelle Skalierung. Risiken gab es zwar, aber sie wurden weitgehend toleriert oder als beherrschbar angesehen.

Diese Annahme wurde wiederholt auf die Probe gestellt.

Pandemiebedingte Störungen, geopolitische Spannungen, Handelskonflikte und Bedenken hinsichtlich der Energiesicherheit haben gezeigt, wie fragil viele Lieferketten tatsächlich sind. Als Reaktion darauf überprüfen Regierungen, insbesondere in Europa, wie stark sie bei kritischen Technologien und Materialien von einzelnen Regionen oder Lieferanten abhängig sein wollen.
Das Ergebnis ist ein struktureller Wandel. Neben Effizienz ist nun auch Resilienz eine entscheidende Priorität.

Für Unternehmen, die in den Bereichen Elektrifizierung, Energieinfrastruktur und industrielle Dekarbonisierung tätig sind, ist dieser Wandel keine theoretische Angelegenheit. Er hat direkten Einfluss auf Beschaffungsstrategien, Lieferantenbeziehungen, Lagerhaltungsrichtlinien und die langfristige Kapazitätsplanung. Entscheidungen, die früher fast ausschließlich unter Kostenaspekten getroffen wurden, müssen nun ein Gleichgewicht zwischen Risiko, Kontinuität und Flexibilität herstellen.

Regulierung weckt Erwartungen

Neben dem geopolitischen Druck werden auch die regulatorischen Rahmenbedingungen immer anspruchsvoller.

In ganz Europa gehen Initiativen zu kritischen Rohstoffen, klimaneutraler Fertigung, Nachhaltigkeit und Passports für Batterien, CO2-Grenzausgleichsmechanismen und Kontrollen ausländischer Subventionen in die gleiche Richtung. Sie erfordern mehr Transparenz, eine bessere Rückverfolgbarkeit und eine klarere Rechenschaftspflicht entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Das bedeutet nicht, dass jedes Unternehmen seine Produktion von Anfang bis Ende lokalisieren muss. Es bedeutet jedoch, dass Unternehmen einen besseren Einblick in ihre Lieferketten, frühzeitigere Einblicke in potenzielle Störungen und einen bewussteren Ansatz für Kompromisse zwischen Kosten, Compliance, Nachhaltigkeit und Risiko benötigen.

Was früher als „gut genug” akzeptabel war, reicht heute zunehmend nicht mehr aus.

Die Komplexität nimmt zu, statt abzunehmen.

Gleichzeitig werden die Technologien, die der Energiewende zugrunde liegen, immer komplexer.
Elektrifizierung, Leistungselektronik, fortschrittliche Werkstoffe und netzgebundene Systeme sind auf hochspezialisierte Komponenten und Prozesse angewiesen. Viele davon befinden sich mehrere Stufen weiter oben in der Lieferkette, außerhalb der direkten Kontrolle, und durchlaufen mehrere Länder, bevor sie die Fertigungslinien oder Projektstandorte erreichen.

Längere Vorlaufzeiten, begrenzte Kapazitäten und der Wettbewerb um kritische Materialien erhöhen den Druck zusätzlich. Das Management von Lieferketten in diesem Umfeld beschränkt sich nicht mehr nur auf die Beschaffung. Es erfordert Prognosen, Szenarioplanung, Verhandlungen und schnelle Anpassungen unter Unsicherheit.

Der Spielraum für Fehler wird immer geringer, insbesondere für Unternehmen, die ihre Produktion ausweiten oder feste Projekttermine einhalten müssen.

Warum Talent wichtiger denn je ist

Infolgedessen beobachten wir eine deutliche Veränderung in der Art und Weise, wie Unternehmen die Funktionen der Lieferkette und der Beschaffung betrachten.
Diese Funktionen werden nicht mehr als rein operative Aufgaben betrachtet. Sie werden zu strategischen Positionen aufgewertet, die direkten Einfluss auf die Wachstumsplanung, die Kapitalallokation und das Risikomanagement haben.

Unternehmen suchen zunehmend nach Führungskräften, die in der Lage sind:

• Komplexe globale Lieferantenökosysteme verwalten

• regulatorische und geopolitische Risiken interpretieren

• Ausgewogenheit zwischen Lagerbestandsresilienz und Kapitaldisziplin

• eng mit den Teams aus den Bereichen Technik, Finanzen und Vertrieb zusammenarbeiten

• Beziehungen zu Lieferanten aufbauen, die auch in volatilen Zeiten Bestand haben

Mit anderen Worten: Sie suchen sowohl nach Urteilsvermögen als auch nach Prozessen.

Dies ist besonders wichtig für Unternehmen, die sich von einer frühen Wachstumsphase in eine stärker industrialisierte Phase bewegen, in der strukturelle Fehler im Lieferketten-Design kostspielig und schwer zu beheben sein können.

Die Bestandsaufnahme ist nun eine Entscheidung der Unternehmensleitung.

Die Bestandsstrategie verdeutlicht diesen Wandel.

Während Lagerbestände früher minimiert werden sollten, müssen sie heute gezielt optimiert werden. Zusätzliche Lagerbestände können vor Störungen schützen, binden jedoch Kapital. Zu geringe Bestände bergen das Risiko von Lieferausfällen, Produktionsstillständen und Reputationsschäden.

Die richtige Entscheidung hängt vom Kontext ab. Marktbedingungen, Kundenverpflichtungen, Lieferantenstabilität und Zugang zu Kapital spielen eine Rolle. Die richtige Antwort ist selten statisch.

Aus diesem Grund legen Unternehmen immer mehr Wert auf erfahrene Führungskräfte im Bereich Lieferkette, die nicht nur in Zeiten des Wachstums, sondern auch in Konjunkturzyklen Führungserfahrung gesammelt haben. Führungskräfte, die wissen, wann Vorsicht geboten ist, wann kalkulierte Risiken eingegangen werden sollten und wie diese Entscheidungen dem Vorstand und den Investoren klar vermittelt werden können.

Eine reifere Phase des Übergangs

Die Energiewende hat sich nicht verlangsamt. Aber sie ist in eine anspruchsvollere Phase eingetreten.

Die Lieferung wird wichtiger. Die Integration wird wichtiger. Und die Lieferketten stehen im Mittelpunkt beider Aspekte.

Für die Unternehmen, die sich auf der CWIEME Berlin versammeln, die Technologien entwickeln, herstellen und skalieren, die die Elektrifizierung unterstützen, wird Erfolg nicht mehr allein durch technische Exzellenz definiert. Er hängt von der organisatorischen Leistungsfähigkeit und der Fähigkeit ab, in einem komplexeren globalen Umfeld zuverlässig zu agieren.

Diese Fähigkeit hängt zunehmend von den Menschen ab.

Die Organisationen, die in der nächsten Phase des Wandels erfolgreich sein werden, sind diejenigen, die Talente in der Lieferkette und im Beschaffungswesen nicht als Kostenfaktor, sondern als strategischen Vorteil erkennen und entsprechend investieren.

Über den Autor

David Hunt

David Hunt ist Gründer und Geschäftsführer von Hyperion Search, einer spezialisierten Personalberatungsagentur, die ausschließlich in den Bereichen saubere Energie, Elektrifizierung und klimabezogene Technologien tätig ist. Mit mehr als 25 Jahren Erfahrung in der Personalberatung und über einem Jahrzehnt Fokus auf der Energiewende arbeitet David eng mit Gründern, Vorständen und Investoren zusammen, um Führungsteams aufzubauen, die in der Lage sind, komplexe, kapitalintensive Unternehmen zu skalieren. Als ehemaliger Unternehmer im Bereich erneuerbare Energien bringt er die Perspektive eines Praktikers in Bezug auf Führungs-, Lieferketten- und operative Herausforderungen in Europa und darüber hinaus ein.