Vor einigen Jahren drehten sich die Diskussionen über Lieferketten in den Bereichen Cleantech und Elektrotechnik noch weitgehend um Effizienz.

Kosten. Geschwindigkeit. Zuverlässigkeit.

Diese Denkweise gehörte einer Zeit an, in der globale Lieferketten auf Skalierbarkeit und Vorhersehbarkeit optimiert waren. Heute scheint das immer weiter in die Ferne zu rücken.

Da sich die Energiewende und die Mobilitätswende beschleunigen, wird von Lieferketten weit mehr verlangt als nur die pünktliche Lieferung von Komponenten. Geopolitik, Regulierung, Nachhaltigkeitserwartungen und der Trend zur Lokalisierung verändern die Art und Weise, wie Unternehmen beschaffen, planen und operieren. Was einst als Backoffice-Funktion galt, ist heute eine zentrale strategische Kompetenz.

Von Effizienz zu Resilienz

Während eines Großteils des letzten Jahrzehnts brachte die Globalisierung klare Vorteile mit sich. Lange, komplexe Lieferketten senkten die Kosten und ermöglichten eine rasche Skalierung. Risiken bestanden zwar, wurden jedoch weitgehend toleriert oder als beherrschbar angesehen.

Diese Annahme wurde wiederholt auf die Probe gestellt.

Pandemiebedingte Störungen, geopolitische Spannungen, Handelskonflikte und Bedenken hinsichtlich der Energiesicherheit haben offenbart, wie anfällig viele Lieferketten tatsächlich sind. Als Reaktion darauf überdenken Regierungen, insbesondere in Europa, derzeit, inwieweit sie bei kritischen Technologien und Materialien von einzelnen Regionen oder Lieferanten abhängig sein wollen.
Das Ergebnis ist ein struktureller Wandel. Resilienz steht nun neben Effizienz als entscheidende Priorität.

Für Unternehmen, die in den Bereichen Elektrifizierung, Energieinfrastruktur und industrielle Dekarbonisierung tätig sind, ist dieser Wandel keine theoretische Angelegenheit. Er wirkt sich direkt auf Beschaffungsstrategien, Lieferantenbeziehungen, Lagerhaltungsrichtlinien und die langfristige Kapazitätsplanung aus. Entscheidungen, die früher fast ausschließlich auf Kostenoptimierung ausgerichtet waren, müssen nun ein Gleichgewicht zwischen Risiko, Kontinuität und Flexibilität herstellen.

Die Regulierung weckt Erwartungen

Neben dem geopolitischen Druck werden auch die regulatorischen Rahmenbedingungen immer anspruchsvoller.

In ganz Europa gehen Initiativen zu kritischen Rohstoffen, klimaneutraler Fertigung, Nachhaltigkeit und Passsystemen für Batterien, CO₂-Grenzausgleichsmechanismen sowie Kontrollen ausländischer Subventionen alle in dieselbe Richtung. Sie erfordern mehr Transparenz, eine bessere Rückverfolgbarkeit und eine klarere Rechenschaftspflicht entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Das bedeutet nicht, dass jedes Unternehmen seine Produktion von Anfang bis Ende vor Ort verlagern muss. Es bedeutet jedoch, dass Unternehmen einen tieferen Einblick in ihre Lieferketten, frühzeitigere Erkenntnisse über potenzielle Störungen und einen bewussteren Ansatz bei der Abwägung zwischen Kosten, Compliance, Nachhaltigkeit und Risiko benötigen.

Was einst als „gut genug“ akzeptabel war, reicht zunehmend nicht mehr aus.

Die Komplexität nimmt zu, statt abzunehmen

Gleichzeitig werden die Technologien, die der Energiewende zugrunde liegen, immer komplexer.
Elektrifizierung, Leistungselektronik, fortschrittliche Werkstoffe und netzgebundene Systeme sind auf hochspezialisierte Komponenten und Prozesse angewiesen. Viele davon liegen mehrere Stufen vorgelagert, außerhalb der direkten Kontrolle, und durchqueren mehrere Ländergrenzen, bevor sie die Fertigungslinien oder Projektstandorte erreichen.

Längere Vorlaufzeiten, begrenzte Kapazitäten und der Wettbewerb um kritische Materialien erhöhen den Druck zusätzlich. Das Management von Lieferketten in diesem Umfeld beschränkt sich nicht mehr nur auf die Beschaffung. Es erfordert Prognosen, Szenarioplanung, Verhandlungen und schnelle Anpassungen unter Unsicherheit.

Der Spielraum für Fehler wird immer geringer, insbesondere für Unternehmen, die ihre Produktion ausweiten oder feste Projekttermine einhalten müssen.

Warum Talente heute wichtiger denn je sind

Infolgedessen ist ein deutlicher Wandel in der Art und Weise zu beobachten, wie Unternehmen die Bereiche Lieferkette und Beschaffung wahrnehmen.
Diese Funktionen werden nicht mehr als rein operative Aufgaben betrachtet. Sie werden zu strategischen Positionen aufgewertet, die direkten Einfluss auf die Wachstumsplanung, die Kapitalallokation und das Risikomanagement haben.

Unternehmen suchen zunehmend nach Führungskräften, die:

• komplexe globale Lieferanten-Ökosysteme verwalten

• regulatorische und geopolitische Risiken einschätzen

• ein Gleichgewicht zwischen Bestandsflexibilität und Kapitaldisziplin herstellen

• eng mit den Teams aus den Bereichen Technik, Finanzen und Vertrieb zusammenarbeiten

• Beziehungen zu Lieferanten aufbauen, die auch in Zeiten der Volatilität Bestand haben

Mit anderen Worten: Es geht ihnen ebenso sehr um das Ergebnis wie um den Prozess.

Dies ist besonders wichtig für Unternehmen, die von der frühen Wachstumsphase in eine fortgeschrittenere Phase übergehen, in der strukturelle Fehler bei der Gestaltung der Lieferkette kostspielig und schwer zu beheben sein können.
 

Die Bestandsführung ist nun eine Führungsentscheidung

Die Bestandsstrategie verdeutlicht diesen Wandel.

Waren Lagerbestände früher etwas, das es zu minimieren galt, sind sie heute etwas, das gezielt optimiert werden muss. Zusätzliche Lagerbestände können vor Versorgungsengpässen schützen, binden jedoch Kapital. Zu geringe Bestände bergen das Risiko von Lieferausfällen, Produktionsstillständen und Reputationsschäden.

Die richtige Entscheidung hängt vom jeweiligen Kontext ab. Marktbedingungen, Kundenverpflichtungen, die Stabilität der Lieferanten und der Zugang zu Kapital spielen alle eine Rolle. Die richtige Antwort ist selten statisch.

Aus diesem Grund legen Unternehmen größeren Wert auf erfahrene Führungskräfte in der Lieferkette, die nicht nur Phasen des Wachstums, sondern ganze Konjunkturzyklen gemeistert haben. Führungskräfte, die wissen, wann Vorsicht geboten ist, wann kalkulierte Risiken eingegangen werden müssen und wie diese Entscheidungen dem Vorstand und den Investoren klar vermittelt werden können.

Eine fortgeschrittenere Phase des Übergangs

Die Energiewende hat nicht an Schwung verloren. Sie ist jedoch in eine anspruchsvollere Phase eingetreten.

Die Umsetzung ist wichtiger geworden. Die Integration ist wichtiger geworden. Und die Lieferketten stehen im Mittelpunkt beider Aspekte.

Für die Unternehmen, die auf der CWIEME Berlin zusammenkommen – jene, die die Technologien entwickeln, herstellen und skalieren, auf denen die Elektrifizierung basiert –, wird Erfolg nicht mehr allein durch technische Exzellenz definiert. Er hängt von der organisatorischen Leistungsfähigkeit und der Fähigkeit ab, in einem komplexeren globalen Umfeld zuverlässig zu agieren.

Diese Fähigkeit hängt zunehmend von den Menschen ab.

Die Unternehmen, die in der nächsten Phase des Wandels erfolgreich sein werden, sind diejenigen, die Talente in den Bereichen Lieferkette und Beschaffung nicht als Kostenfaktor, sondern als strategischen Vorteil betrachten und entsprechend investieren.

Über den Autor

David Hunt

David Hunt ist Gründer und Geschäftsführer von Hyperion Search, einer auf die Bereiche saubere Energie, Elektrifizierung und klimabezogene Technologien spezialisierten Personalberatungsagentur. Mit mehr als 25 Jahren Erfahrung in der Personalberatung und über einem Jahrzehnt Schwerpunkt auf der Energiewende arbeitet David eng mit Gründern, Vorständen und Investoren zusammen, um Führungsteams aufzubauen, die in der Lage sind, komplexe, kapitalintensive Unternehmen zu skalieren. Als ehemaliger Unternehmer im Bereich erneuerbare Energien bringt er die Perspektive eines Praktikers in Bezug auf Führungs-, Lieferketten- und operative Herausforderungen in ganz Europa und darüber hinaus ein.